2007年09月24日

障害のある職場への暫定対応と恒久対応

 はてなの匿名ダイアリより、「とある医者漫画
医者Aは、自分の勤務時間が終わるとさっさと変える。休日返上で出勤はしない。救急患者がきて手が足りない時でも自分の管轄は救急科じゃないしもう勤務時間は終了したといって帰る人。それを非難されると、「スタッフが足りないなら医師に無理をさせるのではなく病院側になんとかしろと言うべき」と言う人。
で、自分は医者じゃないけど、医者Aの考えの方が普通にまともだと思って読んでたわけよ。そしたら、まあ主人公が「休日出勤で頑張る側」にいるから当たり前っちゃ当たり前なんだけど、医者Aを説教?かなんかして、結局Aは改心、休日でも急患がきてもバリバリ働く人になりました、みたいなオチだったんすわ。いや、それはどうなのよと。Aの言ってる事は正しいじゃんと。その説教シーンで、主人公が「自分が死んでも患者の命を救えるならそれが本望。それが自分の生き方」みたいなことをいって、Aが改心するんだけどさ。それはどうなのよと。

 違う違う違う!
 どっちもおかしい!
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posted by 市井賢児 at 2007年09月24日 15:52
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2007年09月19日

論理思考と行動指向

 論理思考のテキストに必ず書かれている、So What? を考えよ、とのアドバイス。
 「だから何が言えるの?」との問いかけで、演繹思考を促したり、思考を具体化したり、問いに対応する答えにより近づけたりします。
 以前通ったビジネスクールでもクラスを通じた口癖となっていました。

 で、これが実務レベルではこれは Action oriented, 行動指向となる場合が多いように思えます。

 チームメンバー(後輩)と話していて So What ? と問いかける時、ほとんどの場合が
 「で、そのロジックの結果として誰が何をするの?」
 という形になっていました。

 例えば「ここがイヤな感じだねー」なんて話題の時に、
 「イヤな感じって?」→「リスクがありそう」
 「ではリスクがあるか否かを確認するには何を明確にすべき?」
 →「AがBかを聞けばいい」
 「何をもって B と言える?」→「CとDが揃えばいい」
 「じゃ、誰がそれをやる?」→「Eさんが経緯上適任」
 「OK、じゃぁEさんにCとDを確認する仕事をやってもらおう、締め切りは今月末で十分だね」
 …といった具合です。

 「あぁ、うんヤダねぇ、ありがちだよねー」と終わりそうな雑談の中から、
 「誰がいつ何を」 という、責任を伴った具体的なタスクに落とし込みました。


  So What ? は論理のピラミッドを組み際に事実からメッセージを「抽出」「結晶化」させるための問いかけとして、いわば抽象化のために使われますが、逆に具体化させて地に足の着いた仕事の進め方を得るためにも使えるようです。
posted by 市井賢児 at 2007年09月19日 22:09
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コンサルタントとSEの育て方の違い

 マービンバウアーについて調べていて、こんな記事を見つけました。

 「SEとコンサルタント − アリとキリギリスの寓話」
 クラステクノロジーという会社の社長さんが書いてらっしゃるコラムです。
 そのSEとコンサルの人材は、宇宙人と地球人ぐらい共通性がない。そもそも、コンサルとSEの人作りが全く異なるからだ。コンサルの人作りの論理は「Up or Out」である。出世するか、さもなくば会社を辞めるかである。これは菊作りに良く似ている。
 菊作りの特徴は、何百株もの株を一斉に植えていいものだけを残して、後は全て切ってしまうところにある。優秀な人間だけが会社に残り、あとは全て退社するという訳である。
 当然中途採用者も多いし、基本的にコンサルのマネージャーに「人を育てる」という意識も業務もない。
 SE からコンサルタントへ肩書きが変わった(転職した)者として、ココにちょっとひっかかったので。

 どうなんでしょう。コンサルタントは人を育てないんでしょうか。

 私の個人的な経験から言えば、これはまったく真逆のように感じます。
 確かに Up or Out は多くのファームに共通する文化ですが、Out はあくまで成長機会と助力を得られた後でなお成果が上がらない人に下される判断です。
 水遣りや虫取りが続いた後で、咲かない花が剪定されます。決して植えて放置ということはありません。

 むしろ、上に立つ者には下を育てる義務と責任があるという考え方の方が一般的だと考えます。
 加えて、人を成長させられる能力も業績評価の一項目として挙げられ、成長の手助けをしない上司の方が先に Out の側になります。
 ですからコンサルタントの方が人を育てることに熱心であると言えるはずです。

 事実、コラムの筆者がコンサルタントの象徴として出してるマービンバウアーが継続した社員教育の提供を望む言葉を残したり、今もマッキンゼーが人材の育成を使命と掲げていることがそれを端的に表しています。



 もしこれが評価期間の長短であれば、私も納得します。
 コンサルタントとしての素養の有り無し、期待されるレベルのマネージができるか否か、などは比較的短期間で見切りがつけられます。
 一方で SE はある程度長い期間、5年や10年くらいの感覚で見守らないと、花開くかどうかわかりません。
 これはものづくりが仕事の中心で、スキルも積み上げの要素が強いためだと私は考えます。

 ですから一概に「コンサルタントの方が人を育てる」と言ってしまうのも誤りで、育成に対するスピード感、結果を出すまでに許された時間の長短が違うだけだというのが私の結論です。

 SE もコンサルタントも同じナレッジワーカーであり、ナレッジワーカーが働く組織が社員の成長に無頓着なわけがないですからね。
posted by 市井賢児 at 2007年09月19日 00:04
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2007年09月02日

Re:人月計算とExcelとスーツの世界より

 人月計算とExcelとスーツの世界より

 最初の会社の新人のころの自分を思い出します。
 私の時は COBOL ではなく VB6 でした。
 私は結局、コンサルファームに移ってしまって技術屋としてはドロップアウトしてしまいましたけどね。

 この人が言う状況に対して、同様の問題意識を持ちつつも最終的にビジネス寄りに移った私があえてコメントするならば、「IT の投資効果」にも目を向けて欲しい。

 重要なのは業務知識か技術かというのは興味深く、また結論が出にくい議題です。
 しかしそれを評価する軸は「なぜ自分の仕事があるのか?」「自分の仕事の付加価値とは何か?」といった視点であるべきでしょう。

 するとやはり「自分の価格以上のビジネス上の効果を顧客に提供できているか」を考えるべきで、そのための手段として業務知識を用いるか、技術を用いるかという位置づけになります。

 私があのエントリを読んで気になったのは、読まれないドキュメントを作るという、実際のビジネス上の価値を産まない作業に疲弊している点と、生産性を上げる Excel ツールを作っても評価されなかった点、そして作業自体半年後には利用されない adhoc 対応である点です。
 これらこそビジネスの投資効果という視点では非常に重要な点なのに。

 Agile では読まれないドキュメントなんて作りません。
 このエントリを書いた人も Agile に憧れを持っていることでしょう。
 でもそれは「人月計算とExcelとスーツの世界」の視点からでも、投資効果を生まない作業はまったく同じように否定されるべきなんです。


 どうも「何を使うか」に鬱憤がたまっているようで、それは私も経験したことなので痛いほどわかるのですが、「なぜ行うか」にも目を向けると、新しい地平が見えてくると思います。
posted by 市井賢児 at 2007年09月02日 03:14
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