2007年08月30日

上司が2人います

 コンサルティングファームで働き、ふと特徴的だなと思ったのでメモ。
 うちの会社だけかも。

 まず、私には一般的な意味での上司はいません。
 プロジェクトに入れば責任範囲のツリーに従い、私の働きに対して責任を持つ人が私の上に入るので、その人を上司と呼ぶことはできます。

 とはいえ、それはプロジェクトの中の話。
 一旦プロジェクトを離れてしまうと、組織の上長としての上司はいません。
 ですから評価は純粋に各プロジェクトでの働きで勝負できます。
 特定の上司との人間関係やいざこざで悩んだりということがないのは良い点ですね。
 一方で、過去の貯金をつかって今の言い訳をする、といったこともできませんが…。

 いずれにしても、これが一人目の上司。

 で、2人目というのがプロジェクトの外にいる、いわゆるメンターです。
 会社として用意している役割なので、メンターと呼ぶにはちょっと抵抗がありますが…
 この人は下に付いた者の成長に責任を持つ人で、年に数回会って面談し、現在の成果や今後のキャリア、学習目標、といったことを話し合います。
 年に数回の面談でキャリア上の影響を与えうるかどうかというと私は信じていなくて、その意味でもメンターとは違うと思っています。

 ただ、プロジェクトの外にいながら、組織からそれなりの権限を与えられているため、便利に使わせてもらえるのはありがたいです。
 例えば重要なトレーニングがプロジェクトの山場と重なった時、普通ならプロジェクト優先となりますが、自身の成長と天秤にかけた上でトレーニングを取りたければ、メンターがプロジェクトマネージャとかけあってくれます。


 私たちは「成果」を出す必要がある一方、「成果を出す能力」を磨き続ける必要も当然あります。
 「成果」は当然プロジェクトの中から強く要求されますが、そのせいで「成果を出す能力」を失いがちです。(それ以前にすべての土台たる健康を害する人が多いのも不幸なことですが…)

 これを組織としてバランスを取ろうとしているのは、非常に面白い試みだと感じました。
 こういう原則論に立ち帰った時、それがどうインプリされているか/しているかまで考えるのは結構刺激的ですし、イノベーションの種が隠れていそうですね。
posted by 市井賢児 at 2007年08月30日 00:05
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