2007年09月19日

コンサルタントとSEの育て方の違い

 マービンバウアーについて調べていて、こんな記事を見つけました。

 「SEとコンサルタント − アリとキリギリスの寓話」
 クラステクノロジーという会社の社長さんが書いてらっしゃるコラムです。
 そのSEとコンサルの人材は、宇宙人と地球人ぐらい共通性がない。そもそも、コンサルとSEの人作りが全く異なるからだ。コンサルの人作りの論理は「Up or Out」である。出世するか、さもなくば会社を辞めるかである。これは菊作りに良く似ている。
 菊作りの特徴は、何百株もの株を一斉に植えていいものだけを残して、後は全て切ってしまうところにある。優秀な人間だけが会社に残り、あとは全て退社するという訳である。
 当然中途採用者も多いし、基本的にコンサルのマネージャーに「人を育てる」という意識も業務もない。
 SE からコンサルタントへ肩書きが変わった(転職した)者として、ココにちょっとひっかかったので。

 どうなんでしょう。コンサルタントは人を育てないんでしょうか。

 私の個人的な経験から言えば、これはまったく真逆のように感じます。
 確かに Up or Out は多くのファームに共通する文化ですが、Out はあくまで成長機会と助力を得られた後でなお成果が上がらない人に下される判断です。
 水遣りや虫取りが続いた後で、咲かない花が剪定されます。決して植えて放置ということはありません。

 むしろ、上に立つ者には下を育てる義務と責任があるという考え方の方が一般的だと考えます。
 加えて、人を成長させられる能力も業績評価の一項目として挙げられ、成長の手助けをしない上司の方が先に Out の側になります。
 ですからコンサルタントの方が人を育てることに熱心であると言えるはずです。

 事実、コラムの筆者がコンサルタントの象徴として出してるマービンバウアーが継続した社員教育の提供を望む言葉を残したり、今もマッキンゼーが人材の育成を使命と掲げていることがそれを端的に表しています。



 もしこれが評価期間の長短であれば、私も納得します。
 コンサルタントとしての素養の有り無し、期待されるレベルのマネージができるか否か、などは比較的短期間で見切りがつけられます。
 一方で SE はある程度長い期間、5年や10年くらいの感覚で見守らないと、花開くかどうかわかりません。
 これはものづくりが仕事の中心で、スキルも積み上げの要素が強いためだと私は考えます。

 ですから一概に「コンサルタントの方が人を育てる」と言ってしまうのも誤りで、育成に対するスピード感、結果を出すまでに許された時間の長短が違うだけだというのが私の結論です。

 SE もコンサルタントも同じナレッジワーカーであり、ナレッジワーカーが働く組織が社員の成長に無頓着なわけがないですからね。
posted by 市井賢児 at 2007年09月19日 00:04
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2007年09月02日

Re:人月計算とExcelとスーツの世界より

 人月計算とExcelとスーツの世界より

 最初の会社の新人のころの自分を思い出します。
 私の時は COBOL ではなく VB6 でした。
 私は結局、コンサルファームに移ってしまって技術屋としてはドロップアウトしてしまいましたけどね。

 この人が言う状況に対して、同様の問題意識を持ちつつも最終的にビジネス寄りに移った私があえてコメントするならば、「IT の投資効果」にも目を向けて欲しい。

 重要なのは業務知識か技術かというのは興味深く、また結論が出にくい議題です。
 しかしそれを評価する軸は「なぜ自分の仕事があるのか?」「自分の仕事の付加価値とは何か?」といった視点であるべきでしょう。

 するとやはり「自分の価格以上のビジネス上の効果を顧客に提供できているか」を考えるべきで、そのための手段として業務知識を用いるか、技術を用いるかという位置づけになります。

 私があのエントリを読んで気になったのは、読まれないドキュメントを作るという、実際のビジネス上の価値を産まない作業に疲弊している点と、生産性を上げる Excel ツールを作っても評価されなかった点、そして作業自体半年後には利用されない adhoc 対応である点です。
 これらこそビジネスの投資効果という視点では非常に重要な点なのに。

 Agile では読まれないドキュメントなんて作りません。
 このエントリを書いた人も Agile に憧れを持っていることでしょう。
 でもそれは「人月計算とExcelとスーツの世界」の視点からでも、投資効果を生まない作業はまったく同じように否定されるべきなんです。


 どうも「何を使うか」に鬱憤がたまっているようで、それは私も経験したことなので痛いほどわかるのですが、「なぜ行うか」にも目を向けると、新しい地平が見えてくると思います。
posted by 市井賢児 at 2007年09月02日 03:14
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2006年09月25日

トヨタとソフト開発

 レクサス支える超巨大ソフト
 日経ビジネスの記事で、トヨタの高級車レクサスには 700 万ステップの制御プログラムが搭載されており、これが高度な制御性、安全性を実現している。またその生産性を高めるためソフトのモジュール化を進めている、との記事です。

 700 万ステップものソフトの載せて、数千台でしか回収できないとなると、確かにソフトウェアの生産性も重要になりますね。

 うーん、カイゼンで世界に知られるエクセレントカンパニー、トヨタが本気でソフトウェアの生産性向上に取り組んだらどうなるのだろう。
 業務用ソフトウェアの世界でも応用できるノウハウが得られないか…と期待する一方、逆に「ウチらから提供できるノウハウって大したもんじゃないんだろうな」という悲しい感覚もあります。
posted by 市井賢児 at 2006年09月25日 07:01
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2005年11月24日

SE の方言

 中国人エンジニアと会話していて、気づいた面白い点があります。

 日本人の中でも、SE だけが使う特異な言い回し、表現の類です。
 我々は違和感なくスルーしてしまうのですが、彼らが引っかかることでヘンだと気づきました。

 例えば「データを全部舐めて確認する」。
 一件づつ漏らさずに確認することを指して「舐める」と言っていますが、変な言葉づかいですよね。
 他にも「つっこむ」「ひっこ抜く」「叩く」など、話し言葉だとどうも頭の悪そうな言葉が出てきます。

 あるいは「ループを回す」というのもありますね。
 While 文や Loop 文は「繰り返し」たり「反復」したりしてるのであって、「回転」しているわけではないです。
 ましてや、あたかも使役形かのように「回す」というのはヘンです。
 他にも、「関数を見に行く」と、処理が他に「遷移」しているにも関わらず、観察するかのような表現を使ったりします。


 口頭では意識せずに出てきてしまう言葉です。
 設計書などには書かないけれど、QA 票などにはつい書いてしまいそうです。

 面白いモンで、フォーマルな教育の場や市販書籍ではまず聞かない言葉なのに、どこのエンジニアに話しても必ず通用しちゃう表現ですね。

  NG ワード一覧としてまとめ、意識に上るようにすれば改善できるかな。
posted by 市井賢児 at 2005年11月24日 00:43
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2005年10月11日

[TB]新人SE・SEを目指す人へのオススメ本

 ものすごい久しぶりのエントリなので、リハビリがてら他人のエントリに乗っかってみます。
 「錯綜する思考の足跡」の「新人SE・SEを目指す人へのオススメ本」のトラックバック。

 お題はタイトルママ、5冊とのこと。
 自分流の縛りとして、自分の部下や後輩になる学生(もしくは準学生)に読んでおいて欲しい本、ってのを付け加えてみます。
 まぁ、体の良い「自己顕示欲満足用俺的職業観披露」ですね。
続きを読む
posted by 市井賢児 at 2005年10月11日 16:16
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2005年06月07日

SEはコミュニケーション能力が大切です。嘘です。

てか、どっちでもいいです。

この業界、何かと「コミュニケーション能力の重要性」が話題になります。

私、この議論自体がナンセンスに思え、(この業界の大御所の多くも語っていることを知りつつあえて言ってしまいますが)論者のコミュニケーション能力に疑問を持ってしまうこともしばしばです。

だって、「コミュニケーション能力」って言葉の意味が広すぎませんか?ある人は論理的に話せるか否かを問題にし、ある人は簡潔なドキュメント作成スキルを論じ、またある人はネゴシエーション能力を議論し、別の人は合コンでいかにウケるかを語ったりします。
これらのスキルは、カブッていたり離れていたりもしますが、基本的にはそれぞれ別モノです。

なんか言葉自体が一人歩きしてしまっていて、まったく別の粒度と尺度でそれぞれが議論しているものを「SE のコミュニケーション能力」という議題に収束させよう、というスタンスになってしまっている事が事態を複雑にしているように思えます。

この業界で「コミュニケーション能力」と言ったら何を指すか?
それが定まっていないのに「この業界におけるコミュニケーション能力の意義」なんて議論するのはナンセンスです。
我々はせいぜいで「要件定義における想像力の重要性」や「設計書の曖昧さを除去するノウハウ」しか語れないはずです。

議論には適切な解像度というものがあり、「SE のコミュニケーション能力」は議題が粗すぎますし、より高い解像度で語った事をあえて(抽象化でなく)粗い言葉に還元する必要はないと考えます。
posted by 市井賢児 at 2005年06月07日 02:11
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2005年05月02日

お子様な IT 業界

ある意味悔しい話なのですが、前回のような「IT には適切なコントロールが必要」という考え方は、IT 自体がインフラとして未成熟な証拠でもあります。

Nicholas G. Carr が IT Doesn't Matter と言い切る背景は、神経系ですら簡単に買い換えられるような世界を前提にしています。

企業合併の際にシステム統合のリスクが一般紙でも報じられるような現状では、私にはそのような世界は(いつか来るにしても)まだ先の話のように思えます。逆説的ですが、私には Nicholas G. Carr ほど強く IT の力を信じられていない、とも言えます。

未成熟といえば、SI のゲンバもそうですね。

スケジュール通りにモノが作れない、予算通りにモノが作れない、品質は低いし、トラブルになると属人性の高い対応しかできない…製造業が遥か昔に解決していることに、未だにてこずっています。
成果主義などの話の時に、「我々の仕事は時間いくらの工場労働者とは違うので…」といったフレーズを見聞きすることがあります。これも失礼な話ですよね。産業として成熟し、作業の標準化や効率化が十分に行き渡っているからこそ、そして働いている間は怠けていないという前提が成り立つからこそ、時間いくら、というコスト計算が妥当なのに。

未成熟だからこそ面白い、という見方もできますが、我々の仕事の目標の1つが、我々の仕事自体を消滅させることである、というのは心に留めておきたいものです。
posted by 市井賢児 at 2005年05月02日 17:23
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CIO による IT のコントロール

前のエントリの通り、 IT 自体に戦略的価値はなくなりました。

IT 化では他社との差別化は図れません。
普遍化し、他社も簡単に追随できるようになっているからです。
持続的な競争優位に結びつけるには IT だけでは不十分で、他社に追随されるまでの間に、規模やブランドなど簡単には模倣できない差別化要因に展開しておかなければなりません。

しかし、既にコモディティ化した他の技術と IT とでは決定的に違う点があります。
IT 自体がビジネスプロセスやビジネスモデルを体現している点です。
情報はもちろん、4大経営資源のどれもが、IT を通じて管理されています。
いわば他の技術は企業にとって道具ですが、IT は神経系です。

IT 自体には戦略的価値はなくとも、何らかの戦略を実行に移す際、IT 抜きにして実施することは非現実的ですし、そうである以上、いかなる戦略も IT による制限を受けます。

例えば、メーカーが SCM を導入することによって差別化を図るのはもはや困難です。(=SCM 自体に戦略的価値はありません)
一方、正確な需要予測を可能にするため、独自の販社を起てることで消費者までの距離を短く、太くしようというアクションは十分な差別化要因になりますし、戦略的です。

では SCM を抜きにして、この戦略的施策が実行可能でしょうか?
また既に SCM が稼動していたとしたら、独自販社という大きな業務インパクトをそのシステムは吸収しきれるでしょうか?

こういった戦略への影響は、電気やガスにはない、IT 独自のものです。
今後も CIO は経営戦略上の立場から IT を適切にコントロールすべきだと、私は考えます。
Nicholas G. Carr が示した4つのガイドラインにも賛成ですが、もう一歩踏み込んだ管理をしなければ、まだ不十分でしょう。
posted by 市井賢児 at 2005年05月02日 16:28
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2005年05月01日

IT 自体にもはや戦略的価値はない

「IT にお金を使うのは、もうおやめなさい」ですが、思っていたほど否定的、攻撃的な内容でもありませんでした。埋めるべき隙間はありますが、主旨としてはほぼ全面的に賛同です。同僚にも薦めたいですね。

IT 自体にもはや戦略的価値はないです。
その点に関しては異論はありませんが、戦略を体現し、時に戦略に制限を加えかねない IT は、引き続きトップエグゼクティブによる適切なコントロールが必要だと考えます。

企業に競争優位性(言い換えるなら武器)をもたらすのは差別化です。
ライバルでなく自社を選んでもらうには、ライバルと自社の間になんらかの違いが必要です。
差が作れなければ、価格以外に勝負するネタがなくなり、ひたすら価格を原価に近づけ、自社の粗利を削ることでしか勝負できなくなります。
その中から抜き出て粗利を確保するには、なんらかの差別化要因が必要です。(無論、コストリーダーシップ戦略もあります)

投資は競争優位というリターンを得るために行われます。つまり、差別化のために資金を投じます。
ところが IT で差別化することは可能でしょうか?
もはやどこのライバルも ERP を入れ、SCM が在庫管理システムと生産管理システム、販売管理システム、発注管理システムをつなげ、システム間連携で半自動的に決算書と管理会計資料が出てきます。
IT 自体が差別化のポイントとなることは、まずないでしょう。
この意味で、 IT 自体にもはや戦略的価値はありません。

新しい技術が登場した時、いち早く取り入れることで競争優位を確保できます。それがライバルとの差だからです。
しかしその技術が普及するにつれ、その技術から競争優位を得ることは難しくなります。

かつて、鉄道ができたばかりのころは、鉄道で商品や原材料を運ぶこと自体が戦略的でした。
発電が始まったばかりのころは、工場のコンセント配置にその企業の戦略がありました。

技術は初期は個別の企業に利益をもたらしますが、普及期を過ぎると、その進歩は個別の企業よりも社会全体、業界全体に貢献するようになり、個別企業はコモディティ化した技術によるベネフィットよりも、技術に依存することによるリスクに注目するようになります。

コモディティとなった鉄道物流や電気において、重要なのは価値創出でなくリスク管理です。
カリフォルニアの大規模電力不足がシリコンバレーの各社に与えたインパクトは記憶に新しいところです。

そして IT は(まさにドッグイヤーのスピードで)かつての鉄道や電気を追いかけています。
グリッド、ユビキタス、ユーティリティコンピューティング、オンデマンド、オートノミック、SOA …どれもコモディティへと強力に推し進める技術です


では、今後の IT との付き合い方に関してはまた次のエントリで。
posted by 市井賢児 at 2005年05月01日 23:47
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2005年04月17日

IT にもはや戦略的価値はない?



「IT にお金を使うのは、もうおやめなさい」という本が出ています。原題は "Does IT Matter ?"

これ、あのハーバードビジネスレビュー誌で「IT Doesn't Matter」という記事を書いたニコラス・G・カーによる著書で、その記事で語ろうとしたことの集大成的な著書とのことです。

ハーバードビジネスレビューの記事は「IT はビジネスに必需となり、ありふれた存在となった。もはや IT で先駆者になる必要はない。追随者として失敗しないようにすればよい。CIO は企業において戦略的役割を担うべきでなく、IT による価値創出よりも IT によるリスクをいかに管理するかに重点をおくべきだ」という内容で、アメリカのビジネス界で一大論争の震源地となりました。

こういう否定的な理論にこそ耳を傾け、勉強すべきかと思って購入しました。
少なくとも単純な言いがかりではなく、論拠を示した「論理」ですからね。
これから読んでみます。
posted by 市井賢児 at 2005年04月17日 23:07
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2005年03月12日

上流工程、下流工程って止めませんか。

情報システム業界では上流工程、下流工程という言葉があります。
これが無駄に確執や偏見を生んでいるように思えてなりません。
特にゲンバを知らない就職活動中の学生や(戦略コンサルにしろオペレータにしろ)狭い範囲でしか仕事をしない業界人にとっては、変な勘違いの元になります。

そこで上流工程、下流工程の代わりに前工程、後工程ってのはどうでしょうか。

「前工程は神様、後工程はお客様」
トヨタで使われている言葉だそうです。

前工程は神様なのだから、信頼して組み立て部品の受け入れ検査はしない。
後工程はお客様なのだから、完璧な出荷検査をして不良品を出さない。

高い品質を保ちつつ、余計な検査や無駄な手戻りを減らすための知恵です。

このスローガンを見たとき、情報システム業界でも使えるな、と感じました。

後工程はお客様。
使ってもらうことになる自分のアウトプットは完璧にすべきだし、不備や漏れがあるなんて失礼なことがあってはいけない。

前工程は神様。
彼らからのインプットは完璧なので、信じて自らの仕事に集中するべし。
何かあったも、それは天災だと思って自分のベストをつくす。

もちろん、不備があっても手戻りをしてはいけない、などと言いたいわけではありませんよ。
必要なケンカは大いにすべきです。

1つ強調したいのは(なんか同じことを何度も書いている気がしますが)、上下という言葉が内向きの言葉だということです。作り手の中だけで考えるからそうなってしまうのです。

前後という言葉は、それぞれの工程がお客様に向かって一連の流れとなった時の言葉です。

するとそれぞれの工程の責任の意味あいが大きく変わってきませんか?

地道にですが、この言葉を流行らせようと画策中です。
経済産業省のお墨付きをもらって情報処理技術者試験なんかで使われる用語になったら最高だなぁ。
posted by 市井賢児 at 2005年03月12日 03:01
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2005年03月04日

2億4000万円が730万円。システム運用コストの話。

読売新聞の記事より。

会計検査院のシステム運用委託費が、業務内容の見直しや一般競争入札の導入などにより、年間で 2 億 4000 万円かかっていたのが 730 万円になったとのこと。

官公庁系のシステムは入札でありえないくらいの赤字で案件を獲得し、開発は大赤字、その後の運用でふっかけて赤字を埋めてさらに利益を稼ぐ、というビジネスモデルがあります。
日立が東京都の文書管理システムを 750 円で入札して公正取引委員会に警告を受けた事件が有名ですね。(でもあの入札、IBM の 155 万円や富士通の 82 万円も同罪だと思う)
それでも運用で利益が出てしまう。それほどまでに運用はオイシイ、簡単に金が取れる仕事なんですね。

業界の人間としては(いわゆる甘い汁を吸っている側の企業に勤めているとはいえ)もちろん、税金を納めるイチ市民としても基本的には歓迎すべきニュースですね。

でも 730 万円だとオンサイトでスタンバイは無理のような気がする…
対象とするシステムの規模もわからないし、業務内容の見直しというのも、どの程度まで削ったのか心配になる面もあります。
逆にトラブルに発展しなければいいのですが。
詳細は IT Pro などの「こっち側の」メディア待ちですね。

いい方向ではあると思うので、変な失敗はしないで欲しいところです。
posted by 市井賢児 at 2005年03月04日 21:46
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