ITコンサルタント 市井賢児のメモ http://ichy.seesaa.net/ テクノロジとビジネス、スキルとキャリア。プロフェッショナルを志すイチ IT コンサルタントによるメモ置き場。 ja http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss テクノロジとビジネス、スキルとキャリア。プロフェッショナルを志すイチ IT コンサルタントによるメモ置き場。 SE IT キャリア スキル プログラミング テクノロジ ビジネス コンサルタント ERROR: NOT PERMITED METHOD: nickname no プロジェクト・マネジメントは個人としての能力ではない http://ichy.seesaa.net/article/100490182.html Sat, 14 Jun 2008 14:05:15 +0900 良エントリにつきメモ。タイム・コンサルタントの日誌から：プロジェクト・マネジメントは組織としての能力である実際は、プロジェクト・マネジメントの能力は、マネージャー個人だけの能力ではなくて、組織としての能力である。この点が理解されないので、議論がいつも空回りしてしまうのだ。プロジェクト・マネジメント能力には、上位構造・中位構造・下部構造の三階層がある。そしてこれらはピラミッド状になっている。 プロジェクトマネージャのスキルは上位構造にあり、それだけではプロジェクトをうまく回すことはできない。 プロジェクト・マネジメントは個人としての能力ではない。 上位構造が機能するためには中位構造が必要。 それは過去のデータ（おそらく進行中のプロジェクトの成果実績と、プロジェクトに投入しているリソースやツールの過去プロジェクトにおける実績の２つだと思われます）、ツール、業務手順と WBS。 さらに中位構造が機能するためには下位構造が必要。 組織体制や権限がそれに当たり、そもそも... タイム・コンサルタントの日誌から：
プロジェクト・マネジメントは組織としての能力である
実際は、プロジェクト・マネジメントの能力は、マネージャー個人だけの能力ではなくて、組織としての能力である。この点が理解されないので、議論がいつも空回りしてしまうのだ。プロジェクト・マネジメント能力には、上位構造・中位構造・下部構造の三階層がある。そしてこれらはピラミッド状になっている。
　プロジェクトマネージャのスキルは上位構造にあり、それだけではプロジェクトをうまく回すことはできない。
　プロジェクト・マネジメントは個人としての能力ではない。

　上位構造が機能するためには中位構造が必要。
　それは過去のデータ（おそらく進行中のプロジェクトの成果実績と、プロジェクトに投入しているリソースやツールの過去プロジェクトにおける実績の２つだと思われます）、ツール、業務手順と WBS。

　さらに中位構造が機能するためには下位構造が必要。
　組織体制や権限がそれに当たり、そもそも適切に実績を報告する文化であったり標準化を目指し標準を守る、せめて守ろうとしブレがあったら報告・相談がある組織でなければデータもツールも信用できない。
　またそもそも論だけれど、プロジェクトマネージャは勿論、各リーダーやメンバーにも適切な権限が与えられ、権限に基づいた働きかけに応えられる組織でなければ何も機能しない。



　…当たり前な話ではありますが、プロジェクトマネジメントというと PMBOK の 9 つの知識エリアを語って満足してしまいがちな自分には良い指摘でした。
　「課題管理をしっかりしよう」と言った時に、「しっかり」の中身は組織文化まで含めて議論しなければならず、では組織文化を（プロジェクトという期限の決まった中で意味のある時期までに、意味のあるレベルまで）変えていくには…と考えると、まるで別の地平が見えてきます。 ]]> プロジェクトマネジメント 市井賢児 ファクトにこだわる時の４つのポイント http://ichy.seesaa.net/article/96295028.html Sat, 10 May 2008 22:26:00 +0900 前回のエントリではファクトにこだわる事が重要だと述べましたが、それを実践するにあたっての注意点を。 前回のエントリではファクトにこだわる事が重要だと述べましたが、それを実践するにあたっての注意点を。
  • 足を使う
    　クライアントは自分の業界で何十年と生き、考えてきた人ばかりです。その人たちにとっての付加価値という視点で考えると、一般に公開されている本・雑誌・新聞の情報は表層的であり、（必要ではありますが）十分ではありません。
    　ですから臨場感や現場感を大切にし、担当者や生の情報や資料にアクセスし直接見聞きするようにしましょう。

  • 数字を使いこなす
    　ファクトの中でも数字が持つ説得力には際立ったものがあります。逆に、数字は扱い方を誤ると自分やクライアントを間違った方向へ簡単に迷い込ませます。その誤りに悪意を感じ取られた場合に失う信頼もまた、計り知れないものがあります。
    　ですから数字を使う時は慎重になるべきですし、数字のまとめ方、分析の仕方、加工方法、メッセージ抽出の方法などは基本スキルとして確実に身につけるべきです。

  • 意見、推測、仮定や思いこみとの区別を厳密に行う
    　言葉の定義そのままですが、事実と意見は違います。確かめられた事実とこれらは明確に区別するよう習慣化する必要があります。特に「確かめられた」とは何をもって言っているのか、ケアするとよいです。ありがちなのは「クライアントが言っていました」というヤツで、末端の担当者の言っていることなのか、幹部社員が言っているのか、言っていたとしてその幹部社員はその件の意志決定者なのか、意志決定者だとして公式にオーサライズされた考えなのか、その方向に持って行きたいとのコメントなのか…これらによってファクトとしての重みや扱い方がまるで変わってきます。
    　コンサルタントたるもの、常にこういう嗅覚を磨き続けるべきです。

  • ファクトの奥に目をこらす
    　ファクトは常に具体的ですが、具体的なままでは問題解決の役には立ちません。具体を具体として扱うことも重要ですが、それに止まらず本質的な問題点が見えてこないか、抽象化はできないか、一般的な法則が見いだせないか、仮説を意識しながら具体と接することが、問題解決と思考のスピードを上げます。
]]> ビジネススキル 市井賢児 ファクトにこだわる / コンサルタントの心得 http://ichy.seesaa.net/article/96270759.html Sat, 10 May 2008 17:35:18 +0900 コンサルタントの仕事の基本の基本は、ファクトとロジックです。 今回はそのうちの１つ、ファクトについて。 なぜファクトが重要か？ それがクライアントと、あるいは他のステークホルダーと渡り合う際の最も強力かつ確実な武器になるからです。 　今回はそのうちの１つ、ファクトについて。

　なぜファクトが重要か？
　それがクライアントと、あるいは他のステークホルダーと渡り合う際の最も強力かつ確実な武器になるからです。
　
　コンサルタントは必ずしもクライアントに歓迎されているとは限りません。
　コンサルタントは外部からやってきた人間であり、邪魔に思うクライアントも多くいます。
　また年齢差もあります。一般にクライアントよりも若いケースが多く、「若造」と見られがちです。これは新卒でもインタビューするクライアントが管理職であることが普通ですし、また対等なはずの商談/交渉の場であってもコンサル会社は一般の事業会社よりは早く昇進する傾向にあるため、年齢差はありがちです。（余談ながら、このギャップを見た目だけでも埋めるためにヒゲを伸ばして威厳を演出しようとするコンサルタントは結構います）

　で、そんなコンサルタントが提言をするわけですから、私たちの「意見」はなかなか響かない。

　そこでチカラを持つのが「意見」ではなく「事実」。
　地道に現場で集めた定量的/定性的なデータや社会統計ならば、クライアントもそれを認め、耳を傾けざるを得ません。

　少なくともファクトには、反論の余地はありませんから。



　また、ロジックの土台としてもファクトは疎かにできません。
　当たり前の話ですがファクトはロジックの前段であり、演繹であれ帰納であれ、あらゆるロジックはファクトに立脚します。
　ファクトの確認を怠れば、あらゆるロジックは絵空事になります。
　綺麗なフレームワークや経営理論を振り回したところでクライアントの現状というファクトの上で成り立たないことには意味がありません。



　ですから、ロジックの前段としてファクトに対するこだわりはコンサルタントの心得として必ず身につけておくべきです。 ]]> ビジネススキル 市井賢児 学びの成果を問う－書評－プロの学び力 http://ichy.seesaa.net/article/81145121.html Tue, 29 Jan 2008 00:15:58 +0900 プロの学び力posted with amazlet on 08.01.28清水 久三子 東洋経済新報社 (2007/11/23)売り上げランキング: 11943おすすめ度の平均: 差別化を付ける学び方。 個性はないが、よくまとめられた本 ザ・コンサル流勉強法Amazon.co.jp で詳細を見る 実際そうなんですけど（著者はIBCSの方なので）、最近の学習法本の中ではコンサルタント向けな印象の本でした。 何がそう感じさせるかというと、学びによる成果へのこだわり。
プロの学び力
プロの学び力
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清水 久三子
東洋経済新報社 (2007/11/23)
売り上げランキング: 11943
おすすめ度の平均: 3.5
4 差別化を付ける学び方。
5 個性はないが、よくまとめられた本
4 ザ・コンサル流勉強法
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　実際そうなんですけど（著者はIBCSの方なので）、最近の学習法本の中ではコンサルタント向けな印象の本でした。
　何がそう感じさせるかというと、学びによる成果へのこだわり。


　「はじめに」でも触れられていますが、「いつかに備えて学ぶ」のではなく「プロジェクトでパフォーマンスを出すために学ぶ」ことになるコンサルタントは、通常とは違った学び方をします。いわゆるキャッチアップというやつ。
　ひたすら成果、プロジェクトでの貢献や付加価値を睨み、その最短距離を走る感覚。学びのリターンを得るまでのスピードへの切迫感。
　そんなものが伝わってきました。

　本書でも学びの方法としてフレームワーク力に触れられていますが、本書自身も学びのプロセスのフレームワークを提示しています。
　そのフレームワークに落とし込んでの、それぞれのプロセスの位置づけが言葉の端々に現われていたのが良かったです。
　フレームワーク自体は本書を参照していただくとして、
  • 黙って一人で身につけた知識やスキルでは、みんなにオープンにして叩き上げられたスキルや知識に絶対に叶わないからです。
  • 「できる」だけでは価値を生みません。「適切なタイミングでできる」ことが求められます。
  • 「具体の理解（＝やったことがある）」まででは、人とは差別化が図れません。「誰に頼んでも同じ」レベルでしかないからです。この「体系の理解」まで学びを進めて初めて「この仕事は彼（彼女）に任せよう」という域に達せるのです。
  • このレベルだと、チェーン店のアルバイトにはなれます。しかし、他の店でも同じレシピがあれば、同等の料理が食べられるので、あなたにバリューはありません。

　どうでしょう、こういった言葉が学びの成果への焦燥感を煽りませんか。

　SE からコンサルタントに移って、一番違いを感じたのはこの焦燥感やプレッシャー。
　最近ダレ気味だったのですが、初心を思い出し、久々に背筋が伸びる思いをしました。 ]]> 勉強法 市井賢児 考えるなら Why? 聞くなら How? http://ichy.seesaa.net/article/78225793.html Sun, 13 Jan 2008 14:14:24 +0900 日経ビジネス Associe のリレー連載「私の始末書」、2008.1.1号の西濃運輸社長 田口義隆さんの回より。強調は市井。数字を分析し直してみると、目標を達成できている店とできていない店があることが分かりました。最初、私は達成できていない営業所に「なぜやれなかったのか」と聞いていました。すると彼らはあれやこれやと釈明してきました。ある時、達成できていた営業所に「どうやったの？」と聞いたところ、「こうやったらできた」とノウハウを教えてもらえたのです。このとき、私はやっと、現場を動かすには Why? ではなくて、How? と質問しなければうまくいかないということを知りました。
数字を分析し直してみると、目標を達成できている店とできていない店があることが分かりました。最初、私は達成できていない営業所に「なぜやれなかったのか」と聞いていました。すると彼らはあれやこれやと釈明してきました。ある時、達成できていた営業所に「どうやったの？」と聞いたところ、「こうやったらできた」とノウハウを教えてもらえたのです。このとき、私はやっと、現場を動かすには Why? ではなくて、How? と質問しなければうまくいかないということを知りました。


　問題解決のための基本態度は、Why? をしつこく繰り返すことで思考を促進することですが、それを他人に対してやると逆効果になるということですね。
　自分を動かす時と、距離がある他人を動かす時とではとるべき手段が違う、と。

　確かに、上から「なぜできない？」と聞かれると現場は萎縮し、できない理由を外に求めることで責任を回避しようとしてしまいます。（それならまだマシで、未成熟なチームなら「すみません」とだけ言ってコトが終わるのを待ち、何も考えようとしないでしょう）
　だからまずは上手くいっている所を探し、そこからノウハウを得る。

　これには利点が３つあって、１つには現場の主体性が出てくること。
　影響されるより、影響を与える側にいた方が人は気分がいいものです。上からの影響に晒されていると感じるよりも、自分たちのアイディアや取り組みが他の営業所に影響を与えていると感じた方が気分がよくなり、それがモチベーションになって本人たちを動かします。
　もう１つは、こうやって出てくる現場のアイディアは、上が会議室で考えて出せるようなものとはまったく異質だということ。現場でしか見えていない問題点や改善余地に手を加えられるのは、やはり現場だけ。
　そして最後の利点は、改善が根付くこと。「こうやれ」では指示が１つ増えただけで、極端な話、やりすごすべきことが１つ増えるだけで終わるかも知れない。けれど自発的にやって効果が出てきてそれが認められたことは、滅多なことがない限り続きます。

　日本語には上手い表現があって、「箸の上げ下げ」を毎回指示していてはかえってマナーが身につかない。ましてや「おもてなし」や「食事を用意してくれた人への感謝」といった、その先にあるものにたどり着くはずもない。
　他人に対しては How? によって行動を促進する。行動を起こすためには Why? を考える必要があるのだから、相手が勝手に考えるはず。


　さらに一歩進んで、逆に現場から「こうしてくれ」とリクエストが上がってくるようになるとベストですね。
　「なぜできないのか」の説明をして、それを取り除くようマネジメント層に依頼を上げて来るような状態。

　このレベルまで来ると、今度は現場が走りすぎないようにコントロールするという、新たな、でもより嬉しいステージに来たということでしょう。 ]]> ビジネススキル 市井賢児 動向分析の視点：結果か手段か http://ichy.seesaa.net/article/61532871.html Sat, 20 Oct 2007 10:32:00 +0900 どうでもいい一言からヒントが得られたのでメモ。Ａ「御社は規模が急成長してますよね」Ｂ「えぇ、でも社員数増加は結果じゃなくて手段なんですよ」Ａ「え？」Ｂ「人がすべての商売ですから、人材のポートフォリオを確保してビジネスの安定性を出したいんです。利益が増えた結果として規模が大きくなっているわけじゃなくて、利益を安定させる手段として人を増やしているんです」 企業動向を見るとき、ある事実がその企業にとって結果なのか、手段なのか。 外から見るとわかりにくいですが、大きく意味合いが変わ...
Ａ「御社は規模が急成長してますよね」
Ｂ「えぇ、でも社員数増加は結果じゃなくて手段なんですよ」
Ａ「え？」
Ｂ「人がすべての商売ですから、人材のポートフォリオを確保してビジネスの安定性を出したいんです。利益が増えた結果として規模が大きくなっているわけじゃなくて、利益を安定させる手段として人を増やしているんです」

　企業動向を見るとき、ある事実がその企業にとって結果なのか、手段なのか。
　外から見るとわかりにくいですが、大きく意味合いが変わるポイントでもあります。

　事実を掴んだあとに分析のとっかかりとして最初に立てる仮説としても使える視点ですね。 ]]> ビジネススキル 市井賢児 語源に見るプロフェッショナルの条件 http://ichy.seesaa.net/article/61470078.html Fri, 19 Oct 2007 23:24:45 +0900 ランチで仕入れたネタです。 サラリーマン（いきなりですが、政治的にはサラリーパーソンってのが正しいんでしょうが、この語自体が最近聞かないので言い換えも目にしませんね）は和製英語で、salaried man に由来し、salary は、ローマ時代の兵士に対価として与えられた「塩」を意味するラテン語の salariumが元。当時は塩が貴重で給料として支給されていたそうです。 すなわち、サラリーマンとは給料をもらって働く人のこと。 一方、プロフェッショナルの語源は「告白、宣言」の...
　サラリーマン（いきなりですが、政治的にはサラリーパーソンってのが正しいんでしょうが、この語自体が最近聞かないので言い換えも目にしませんね）は和製英語で、salaried man に由来し、salary は、ローマ時代の兵士に対価として与えられた「塩」を意味するラテン語の salarium
が元。当時は塩が貴重で給料として支給されていたそうです。
　すなわち、サラリーマンとは給料をもらって働く人のこと。

　一方、プロフェッショナルの語源は「告白、宣言」の過去分詞であるラテン語の professus 。宗教用語。
　つまり神に対して告白、宣誓した人や神の託宣を受けた人を指し、最初は聖職者のみを指したそうです。
　それがまず裁判官や医師に広がったそうです。今でも彼らはプロフェッショナルのイメージに近いですが、善悪の Judge や治療は確かに神の領域により近いですね。
　語源からして、プロフェッショナルは誓いのために働く人であり、また自ら高い（神に準ずるような！）規範や倫理を課し続けている人のこと。

　その後、会計士やコンサルタントにも間口が広がったそうです。効率化のアドバイザに過ぎなかったコンサルタントをプロフェッショナルへと引き上げたマービンバウアーが高潔さと職業倫理にこだわったのは有名な話です。
　そして現在は漠然とハイパフォーマーを指したり、アマチュアとの対義語として対価を受け取る職業人（本質的にサラリーマンと一緒ですね）にも使われたりします。

　私は以前何も知らない時、「プロの心得：外を見つめる。まっすぐに。」で、
自分の中ではこの、組織の外を見つめて自分がいかに貢献できるかを追求するか、それとも組織の中で得られる権限を追求するかがプロとサラリーマンとの分かれ目だと思っています。

　と書きましたが、語源を遡るとその違いが際立ちます。 ]]> プロフェッショナルの条件 市井賢児 スタートアップ/ラップアップミーティングがもたらす５つの効果 http://ichy.seesaa.net/article/58509646.html Wed, 03 Oct 2007 02:18:08 +0900 方法論メモ。 スタートアップミーティングとラップアップミーティングは良いです。 スタートアップミーティングとラップアップミーティングとは、それぞれ朝夕に行う 10 分から 15 分程度のミーティングです。 チーム内全員参加、定刻スタート定刻完了がルール。どんなに忙しくても出席必須です。 何をやるかというと、最低限度の情報共有のみ。逆に最低限度に絞るために 15 分までという制限があるともいえます。 この時間内で全員が今日何をやるか/やったか、課題、対処案、作業の再割り振りな... 　スタートアップミーティングとラップアップミーティングは良いです。

　スタートアップミーティングとラップアップミーティングとは、それぞれ朝夕に行う 10 分から 15 分程度のミーティングです。
　チーム内全員参加、定刻スタート定刻完了がルール。どんなに忙しくても出席必須です。

　何をやるかというと、最低限度の情報共有のみ。逆に最低限度に絞るために 15 分までという制限があるともいえます。
　この時間内で全員が今日何をやるか/やったか、課題、対処案、作業の再割り振りなどを話します。
　リーダーは他チームの動きや全体進捗を皆に伝えます。

　これをやると何がいいか。
　定期的に新鮮な情報を全員が得ることで、プロジェクトにリズムが生まれるんですよね。
　そしてリズムがグルーヴを生んで、気づくとプロジェクトがスムーズに進むようになっている。
　信じられないかもしれませんが、やってみるとこの濃密なコミュニケーションによる効果にはスゴいものがあります。

　重要な作業に集中できる。
　朝「何をやるか」を宣言し、かつリーダーも含め皆に無言ながらも承認をもらっているので、その作業に集中しやすいです。
　何せ、スタートアップミーティングが終わって自分の持ち分になった作業は、メンバー全員から「今日の君の力はこれに当てるのがプロジェクトの進行上ベストだ」と言われたに等しいですから。
　しかもラップアップミーティングで報告する必要があるので、他人の目が良いプレッシャーになります。
　余計な作業に手をつけてしまう可能性が減りますし、周りも余計な作業を振ったりしずらくなります。

　邪魔が減る。
　「誰が何をやるか」のセミオフィシャルな宣言の場があるので、飛び込み作業が入ってくる可能性が減ります。
　周りが遠慮してくれるというのもありますし、「必要性を皆に説明し、最適な人に割り当てる機会が今日中に必ずある」ために、突如必要な作業が発生してもわざわざ作業中断させる必要性が薄くなります。
　これが地味ながら重要で、何か作業が発生したらそれが必要か？やるなら誰が適任か？を全員の頭で考えるわけです。

　チームに一体感が生まれる。
　リーダーから全体進捗やその中での自分たちの位置づけ、状況が伝わるのでモチベーションが保ちやすいです。
　我々は何を必要としているか。我々はどう貢献しているか。三人称での意識が自然とチームに一体感を作ります。
　よく昔の人は「組織の歯車」になることを嫌がったといいますが、このミーティングで逆に「歯車がガッチリと噛み合った感」が得られて、このために気持ちよく働けるようになります。
　日々プロジェクトが前進していることが実感できるわけです。

　問題への対処が早い。
　そして全員が「何をやるか」を宣言して「何をしたか」を毎日新鮮なうちに報告するので、進捗に問題が起こった時でも対処がはやくできます。
　誰かが遅れ始めた、どこの領域がマズそうだ、となったら日次で対処できます。
　スキル不足の露呈も早いですし、対処もその場で「じゃぁ私がこのタスクを後回しにして簡単なトレーニングを実施しましょう。コツを掴めば速いですよ」「担当をスイッチするのはナシですか？」なんてことが日々起こり、負荷の最適化が自主的になされます。

　思考モードが切り替わる。
　これは一番目と二番目のシナジーですね。
　作業中は自分の力をフル回転させて作業に集中し、ミーティングでは自分の力をどこに割り振るべきか皆と決める。
　予め決めた時刻の区切りで全員が思考モードを切り替えて話し合えます。
　ラップアップでは視線を手元から上げた状態で落ち着いて考えるので、作業中は全力を出しつつも、このままでいいか、何か方法を変える必要はないかを冷静に考える機会が、毎日あります。
　プロジェクトが非常に忙しくなると、まるで混乱した株式市場のようにあらゆるものに過剰に反応するような心理状態、思考状態になりませんか？
　そんな時でも毎日キッチリと頭を切り替えられるというのは、非常に効果が大きいです。

　以上、スタートアップ/ラップアップミーティングの効果でした。
　そしてこれら効果の導入がスムーズなのも特徴です。
　別に「邪魔しないようにしよう」「皆で意識を切り替えよう」などリーダーやマネージャーが皆に言い、守らせるといったことは必要ありません。
　ただ単に、一日に合計 30 分をスタートアップ/ラップアップミーティングを実施するだけで十分です。 ]]> ビジネススキル 市井賢児 Re:なぜライフハックスで忙しさが解消しないのか？ http://ichy.seesaa.net/article/58493867.html Wed, 03 Oct 2007 00:28:48 +0900 萌え理論 Blog より「なぜライフハックスで忙しさが解消しないのか？」 あー、うん、この理屈に乗っ取るなら「だってライフハックは個人の生産性を上げるノウハウだから」でしょうか。 なぜライフハックスで忙しさが解消しないのか？」

　あー、うん、この理屈に乗っ取るなら「だってライフハックは個人の生産性を上げるノウハウだから」でしょうか。


　もちろん、このエントリが言うように、“的外れな”処方をしてるから、というのもあるでしょうが。　
ではなぜそうなるのか。それはまず、自分のスケジュールではなく、会社のスケジュールが、絶対的に優先されるからである。しかも、日本の仕事は、仕事の区分が曖昧で、誰がやるか分からない空白地帯があり、相手への即応性が求められることが多い。それに、別に仕事を能率的に早く終わらせたから、残業代が出ないからといって、さっさと定時に帰れないだろう。「そんなの当たり前じゃないか」と思われるかもしれない。しかし、アメリカはそうではない。それぞれの領分を決めて仕事しているので、他人の仕事を勝手にすることはない。また残業代が出なければ、本当にさっさと帰る。
　外資系コンサル会社の日本オフィスという、まぁ日本的なんだか欧米的なんだかわからない職場を経験した者としては、ここにはちょっと反対。

　と、いうのも少なくとも私がいた外資系企業はプロジェクトへの貢献がすべてなので、他人が自分の皿に盛ったものを片付けるだけなんて働き方はありえません。（そういう無能な人は気づくといなくなっています）

　私たちが誰がやるかわからない空白地帯を見つけたら、ミーティングの場で明らかにして誰がそれを in charge of で対応するか決めます。
　そしてそれをいかに素早く察知できるか、つまりいかに初期のうちにリスクを排除できるかは優秀か否かの１つの指標でもあり、プロジェクト完了時における評価項目にもなります。
　確かに他人の仕事を勝手にやることはありませんね。プロジェクトメンバーの中で自分が最適任か否か、個人では判断できませんから。周りと相談します。

　まぁ、最初に断った通り私の職場がここでいう「アメリカ」を代表しうるかはわからないわけですけど。

最後に結論をまとめると、本当のところは、忙しさを解消する項目は20もいらない。よほどのことがない限り、職場が変わるのが一番効果的だ。
　ここにもやんわりと、でも強い決意と意志を持って反対ですねー。
　一番は職場が変わることじゃありません。

　職場を変えることです。

　転職（職場を替える）のことではなく、自分が率先して職場のおかしいところを直していくことです。

　本来のライフハックはその第一歩として、まず自分の生産性を高め、周りに手を出すための余力を確保するために十分な力を発揮してくれるはずです。
（…で、繰り返しになっちゃいますが自称ライフハックが数十年前の自己啓発スローガンの類に見えることは、私も多々あります…）

　微妙に弱腰ですが、総論賛成、各論反対といったところです。 ]]> ビジネススキル 市井賢児 障害のある職場への暫定対応と恒久対応 http://ichy.seesaa.net/article/56971691.html Mon, 24 Sep 2007 15:52:39 +0900 はてなの匿名ダイアリより、「とある医者漫画」医者Ａは、自分の勤務時間が終わるとさっさと変える。休日返上で出勤はしない。救急患者がきて手が足りない時でも自分の管轄は救急科じゃないしもう勤務時間は終了したといって帰る人。それを非難されると、「スタッフが足りないなら医師に無理をさせるのではなく病院側になんとかしろと言うべき」と言う人。で、自分は医者じゃないけど、医者Ａの考えの方が普通にまともだと思って読んでたわけよ。そしたら、まあ主人公が「休日出勤で頑張る側」にいるから当たり前っちゃ当たり前なんだけど、医者Ａを説教？かなんかして、結局Ａは改心、休日でも急患がきてもバリバリ働く人になりました、みたいなオチだったんすわ。いや、それはどうなのよと。Ａの言ってる事は正しいじゃんと。その説教シーンで、主人公が「自分が死んでも患者の命を救えるならそれが本望。それが自分の生き方」みたいなことをいって、Ａが改心するんだけ... とある医者漫画」
医者Ａは、自分の勤務時間が終わるとさっさと変える。休日返上で出勤はしない。救急患者がきて手が足りない時でも自分の管轄は救急科じゃないしもう勤務時間は終了したといって帰る人。それを非難されると、「スタッフが足りないなら医師に無理をさせるのではなく病院側になんとかしろと言うべき」と言う人。
で、自分は医者じゃないけど、医者Ａの考えの方が普通にまともだと思って読んでたわけよ。そしたら、まあ主人公が「休日出勤で頑張る側」にいるから当たり前っちゃ当たり前なんだけど、医者Ａを説教？かなんかして、結局Ａは改心、休日でも急患がきてもバリバリ働く人になりました、みたいなオチだったんすわ。いや、それはどうなのよと。Ａの言ってる事は正しいじゃんと。その説教シーンで、主人公が「自分が死んでも患者の命を救えるならそれが本望。それが自分の生き方」みたいなことをいって、Ａが改心するんだけどさ。それはどうなのよと。

　違う違う違う！
　どっちもおかしい！

　システム障害が起こった場合、普通は暫定対応と恒久対応の二段構えで事に当たりますよね。
　まずは暫定対応。障害によって起こるビジネス上のダメージを回復する。とにかく疎通させたり、手作業でデータを作ったり、シンプルに再試行してみたり。
　次に恒久対応。同じ障害が二度と起きないように、あるいは類似障害が発生しないように、またあるいは万が一再発してしまっても被害を最小限に留める仕組みを組み込んだり。
　石につまずいて膝を怪我したのなら、まずは止血。とりあえず損害や被害を回復する。次に石をどける。二度と同じことが起こらないようにする。
　暫定対応に要求されるのはスピード、恒久対応に要求されるのは精度。

　この漫画の場合もコトに対して２段階を追って考える必要があります。
　まず目の前で患者が運ばれ、自分の医療が求められているならそれに応えるべき。契約や勤務体系なんてどうでもいい。自分が提供すべき付加価値があるならば惜しんだりしてはいけない。それが人の命に関わるならなおさら。この時点では主人公が正しい。
　しかし恒久対応を考えないのはおかしい。

　確かに目の前の問題に対処するのは正しいけれど、それを続けていけば皆疲弊し、自分たちが倒れて医療を供給できなくなるか、さもなくば疲れからミスを犯して患者を殺してしまうかのどちらか。

　いつか必ず立ちゆかなくなるであろう、そういう状況を放置してしまうようでは、根本対策をせずに自分たちが汗と涙を流すことに自己満足してしまうようでは、プロじゃない。


　子供向けの漫画なら、汗と涙でもいいんですけどね、情操教育的には。
　でも大人の世界、プロの世界ならば「汗や涙が必要ない状況」をいかに作れるかを考えるべきです。 ]]> プロフェッショナルの条件 市井賢児 論理思考と行動指向 http://ichy.seesaa.net/article/56169921.html Wed, 19 Sep 2007 22:09:07 +0900 論理思考のテキストに必ず書かれている、So What? を考えよ、とのアドバイス。 「だから何が言えるの？」との問いかけで、演繹思考を促したり、思考を具体化したり、問いに対応する答えにより近づけたりします。 以前通ったビジネスクールでもクラスを通じた口癖となっていました。 で、これが実務レベルではこれは Action oriented, 行動指向となる場合が多いように思えます。 チームメンバー（後輩）と話していて So What ? と問いかける時、ほとんどの場合が 「で、... 　「だから何が言えるの？」との問いかけで、演繹思考を促したり、思考を具体化したり、問いに対応する答えにより近づけたりします。
　以前通ったビジネスクールでもクラスを通じた口癖となっていました。

　で、これが実務レベルではこれは Action oriented, 行動指向となる場合が多いように思えます。

　チームメンバー（後輩）と話していて So What ? と問いかける時、ほとんどの場合が
　「で、そのロジックの結果として誰が何をするの？」
　という形になっていました。

　例えば「ここがイヤな感じだねー」なんて話題の時に、
　「イヤな感じって？」→「リスクがありそう」
　「ではリスクがあるか否かを確認するには何を明確にすべき？」
　→「AがBかを聞けばいい」
　「何をもって B と言える？」→「CとDが揃えばいい」
　「じゃ、誰がそれをやる？」→「Eさんが経緯上適任」
　「OK、じゃぁEさんにCとDを確認する仕事をやってもらおう、締め切りは今月末で十分だね」
　…といった具合です。

　「あぁ、うんヤダねぇ、ありがちだよねー」と終わりそうな雑談の中から、
　「誰がいつ何を」 という、責任を伴った具体的なタスクに落とし込みました。


　 So What ? は論理のピラミッドを組み際に事実からメッセージを「抽出」「結晶化」させるための問いかけとして、いわば抽象化のために使われますが、逆に具体化させて地に足の着いた仕事の進め方を得るためにも使えるようです。 ]]> ビジネススキル 市井賢児 コンサルタントとSEの育て方の違い http://ichy.seesaa.net/article/56019486.html Wed, 19 Sep 2007 00:04:18 +0900 マービンバウアーについて調べていて、こんな記事を見つけました。 「SEとコンサルタント － アリとキリギリスの寓話」 クラステクノロジーという会社の社長さんが書いてらっしゃるコラムです。 そのSEとコンサルの人材は、宇宙人と地球人ぐらい共通性がない。そもそも、コンサルとSEの人作りが全く異なるからだ。コンサルの人作りの論理は「Up or Out」である。出世するか、さもなくば会社を辞めるかである。これは菊作りに良く似ている。 菊作りの特徴は、何百株もの株を一斉に植えていいものだけを残して、後は全て切ってしまうところにある。優秀な人間だけが会社に残り、あとは全て退社するという訳である。 当然中途採用者も多いし、基本的にコンサルのマネージャーに「人を育てる」とい...
　「SEとコンサルタント － アリとキリギリスの寓話」
　クラステクノロジーという会社の社長さんが書いてらっしゃるコラムです。
　そのSEとコンサルの人材は、宇宙人と地球人ぐらい共通性がない。そもそも、コンサルとSEの人作りが全く異なるからだ。コンサルの人作りの論理は「Up or Out」である。出世するか、さもなくば会社を辞めるかである。これは菊作りに良く似ている。
　菊作りの特徴は、何百株もの株を一斉に植えていいものだけを残して、後は全て切ってしまうところにある。優秀な人間だけが会社に残り、あとは全て退社するという訳である。
　当然中途採用者も多いし、基本的にコンサルのマネージャーに「人を育てる」という意識も業務もない。
　SE からコンサルタントへ肩書きが変わった（転職した）者として、ココにちょっとひっかかったので。

　どうなんでしょう。コンサルタントは人を育てないんでしょうか。

　私の個人的な経験から言えば、これはまったく真逆のように感じます。
　確かに Up or Out は多くのファームに共通する文化ですが、Out はあくまで成長機会と助力を得られた後でなお成果が上がらない人に下される判断です。
　水遣りや虫取りが続いた後で、咲かない花が剪定されます。決して植えて放置ということはありません。

　むしろ、上に立つ者には下を育てる義務と責任があるという考え方の方が一般的だと考えます。
　加えて、人を成長させられる能力も業績評価の一項目として挙げられ、成長の手助けをしない上司の方が先に Out の側になります。
　ですからコンサルタントの方が人を育てることに熱心であると言えるはずです。

　事実、コラムの筆者がコンサルタントの象徴として出してるマービンバウアーが継続した社員教育の提供を望む言葉を残したり、今もマッキンゼーが人材の育成を使命と掲げていることがそれを端的に表しています。



　もしこれが評価期間の長短であれば、私も納得します。
　コンサルタントとしての素養の有り無し、期待されるレベルのマネージができるか否か、などは比較的短期間で見切りがつけられます。
　一方で SE はある程度長い期間、５年や10年くらいの感覚で見守らないと、花開くかどうかわかりません。
　これはものづくりが仕事の中心で、スキルも積み上げの要素が強いためだと私は考えます。

　ですから一概に「コンサルタントの方が人を育てる」と言ってしまうのも誤りで、育成に対するスピード感、結果を出すまでに許された時間の長短が違うだけだというのが私の結論です。

　SE もコンサルタントも同じナレッジワーカーであり、ナレッジワーカーが働く組織が社員の成長に無頓着なわけがないですからね。 ]]> SI業界 市井賢児 Re:人月計算とExcelとスーツの世界より http://ichy.seesaa.net/article/53600797.html Sun, 02 Sep 2007 03:14:47 +0900 人月計算とExcelとスーツの世界より 最初の会社の新人のころの自分を思い出します。 私の時は COBOL ではなく VB6 でした。 私は結局、コンサルファームに移ってしまって技術屋としてはドロップアウトしてしまいましたけどね。 この人が言う状況に対して、同様の問題意識を持ちつつも最終的にビジネス寄りに移った私があえてコメントするならば、「IT の投資効果」にも目を向けて欲しい。 重要なのは業務知識か技術かというのは興味深く、また結論が出にくい議題です。 しかしそれを評価する軸は「なぜ自分の仕事があるのか？」「... 人月計算とExcelとスーツの世界より

　最初の会社の新人のころの自分を思い出します。
　私の時は COBOL ではなく VB6 でした。
　私は結局、コンサルファームに移ってしまって技術屋としてはドロップアウトしてしまいましたけどね。

　この人が言う状況に対して、同様の問題意識を持ちつつも最終的にビジネス寄りに移った私があえてコメントするならば、「IT の投資効果」にも目を向けて欲しい。

　重要なのは業務知識か技術かというのは興味深く、また結論が出にくい議題です。
　しかしそれを評価する軸は「なぜ自分の仕事があるのか？」「自分の仕事の付加価値とは何か？」といった視点であるべきでしょう。

　するとやはり「自分の価格以上のビジネス上の効果を顧客に提供できているか」を考えるべきで、そのための手段として業務知識を用いるか、技術を用いるかという位置づけになります。

　私があのエントリを読んで気になったのは、読まれないドキュメントを作るという、実際のビジネス上の価値を産まない作業に疲弊している点と、生産性を上げる Excel ツールを作っても評価されなかった点、そして作業自体半年後には利用されない adhoc 対応である点です。
　これらこそビジネスの投資効果という視点では非常に重要な点なのに。

　Agile では読まれないドキュメントなんて作りません。
　このエントリを書いた人も Agile に憧れを持っていることでしょう。
　でもそれは「人月計算とExcelとスーツの世界」の視点からでも、投資効果を生まない作業はまったく同じように否定されるべきなんです。


　どうも「何を使うか」に鬱憤がたまっているようで、それは私も経験したことなので痛いほどわかるのですが、「なぜ行うか」にも目を向けると、新しい地平が見えてくると思います。 ]]> SI業界 市井賢児 上司が２人います http://ichy.seesaa.net/article/53196126.html Thu, 30 Aug 2007 00:05:14 +0900 コンサルティングファームで働き、ふと特徴的だなと思ったのでメモ。 うちの会社だけかも。 まず、私には一般的な意味での上司はいません。 プロジェクトに入れば責任範囲のツリーに従い、私の働きに対して責任を持つ人が私の上に入るので、その人を上司と呼ぶことはできます。 とはいえ、それはプロジェクトの中の話。 一旦プロジェクトを離れてしまうと、組織の上長としての上司はいません。 ですから評価は純粋に各プロジェクトでの働きで勝負できます。 特定の上司との人間関係やいざこざで悩んだりとい... 　うちの会社だけかも。

　まず、私には一般的な意味での上司はいません。
　プロジェクトに入れば責任範囲のツリーに従い、私の働きに対して責任を持つ人が私の上に入るので、その人を上司と呼ぶことはできます。

　とはいえ、それはプロジェクトの中の話。
　一旦プロジェクトを離れてしまうと、組織の上長としての上司はいません。
　ですから評価は純粋に各プロジェクトでの働きで勝負できます。
　特定の上司との人間関係やいざこざで悩んだりということがないのは良い点ですね。
　一方で、過去の貯金をつかって今の言い訳をする、といったこともできませんが…。

　いずれにしても、これが一人目の上司。

　で、２人目というのがプロジェクトの外にいる、いわゆるメンターです。
　会社として用意している役割なので、メンターと呼ぶにはちょっと抵抗がありますが…
　この人は下に付いた者の成長に責任を持つ人で、年に数回会って面談し、現在の成果や今後のキャリア、学習目標、といったことを話し合います。
　年に数回の面談でキャリア上の影響を与えうるかどうかというと私は信じていなくて、その意味でもメンターとは違うと思っています。

　ただ、プロジェクトの外にいながら、組織からそれなりの権限を与えられているため、便利に使わせてもらえるのはありがたいです。
　例えば重要なトレーニングがプロジェクトの山場と重なった時、普通ならプロジェクト優先となりますが、自身の成長と天秤にかけた上でトレーニングを取りたければ、メンターがプロジェクトマネージャとかけあってくれます。


　私たちは「成果」を出す必要がある一方、「成果を出す能力」を磨き続ける必要も当然あります。
　「成果」は当然プロジェクトの中から強く要求されますが、そのせいで「成果を出す能力」を失いがちです。（それ以前にすべての土台たる健康を害する人が多いのも不幸なことですが…）

　これを組織としてバランスを取ろうとしているのは、非常に面白い試みだと感じました。
　こういう原則論に立ち帰った時、それがどうインプリされているか/しているかまで考えるのは結構刺激的ですし、イノベーションの種が隠れていそうですね。
]]> ビジネススキル 市井賢児 ４割バッターの凄み－書評－無理なく続けられる 年収10倍アップ勉強法 http://ichy.seesaa.net/article/49611808.html Sun, 29 Jul 2007 15:25:16 +0900 無理なく続けられる 年収10倍アップ勉強法posted with amazlet on 07.07.28勝間 和代 ディスカヴァー・トゥエンティワン (2007/04/05)売り上げランキング: 123おすすめ度の平均: 目から鱗ってほどじゃないけど つるひめのレビュー「無理なく続けられる 年収10倍アップ勉強法」♪ 収入の方をもう少し・・・Amazon.co.jp で詳細を見る 「無理なく続けられる 年収10倍アップ勉強法」を読みました。 特徴的なのは Lifehack 的発想というか、「頑張ろうとするまでもなく成果に繋がる仕組みを作ろう」という視点と、「勉強法そのものの勉強を怠るな」という視点。本田直之さんがレバレッジと呼ぶ発想に近いですね。 対象として英語、会計、IT を挙げ、推奨ツール類もかなり具体的に指定しています。 私のこの本からの一番の学びは方法論へのこだわり、ですかね。
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　「無理なく続けられる 年収10倍アップ勉強法」を読みました。
　特徴的なのは Lifehack 的発想というか、「頑張ろうとするまでもなく成果に繋がる仕組みを作ろう」という視点と、「勉強法そのものの勉強を怠るな」という視点。本田直之さんがレバレッジと呼ぶ発想に近いですね。
　対象として英語、会計、IT を挙げ、推奨ツール類もかなり具体的に指定しています。

　私のこの本からの一番の学びは方法論へのこだわり、ですかね。

勉強法において差別化できるのは、道具とやり方です。人間、覚える能力とか意思の力には、そんな大差はありません。
勉強もスポーツと一緒で、いい道具とコーチを揃えた方が、独学で練習するよりは、早く上達します。


　仮に先天的な能力に差があっても（仕事をしているとたまにコイツはイキモノとして俺とは別の何かだ、と思う事は珍しくありません…）、今自分がやれることを考えても方法論というのは重要です。
　たまたま打てたヒットには価値はない。いや、正確には打ったヒットがたまたまでは、その選手に価値はない。重要なのは「継続して」ある程度の割合でヒットを打ち続けることで、それを産むのはフォームだったり体調管理だったり、いずれにしても「継続して」関わり続ける要素です。

　我々コンサルティング会社も方法論にはこだわります。
　その理由を私なりに説明すれば、プロジェクトを進めるうえで少数のスーパースターに頼って成功を収めたという実績では、再現性がないから。次のプロジェクトが同様に成功するか否かはそのスーパースター次第であり、会社としては顧客に対して次の成功（再現）の約束の根拠について何も説明できない。これはまずい。
　方法論が、大成功の保証は無理にしても失敗の可能性を低減させてくれるならば、属人性が薄まり、代りに属社性（今作った言葉です）が成功の理由として強まり、組織として成功の再現性が高まります。

　この発想を個人に当てはめれば、何年も続ける勉強なので、たまたま調子がよかった、たまたま興味がわく分野だったというブレを平準化させ、コンスタントに成果を積み上げていける方法を見つけることが重要。
　こと勉強に関しては、自分の資質に頼ってはいけない。
　（ですが成果を上げる分野を探す際には、自分の資質は重要な要素だと私は考えます）

　カイゼン活動の作業の標準化プロセスに通ずるものがありますね。 ]]> 勉強法 市井賢児